SaaS的三种分类

分类方式一：个人型，组织型

定义的是产品为谁提供服务。

对于个人来说，应用的场景往往比较简单。例如在线文档，笔记工具，出现在帮助个人提升效率的这些场景。

这类工具，经常是允许用户以个人的身份进入，同时也提供企业版。就像WPS、在线文档等工具，允许个人和组织一起使用。但这种工具，协同只是可选项而非必要选项，还是把它定义为个人型。

对于组织来说，往往产品需要多人协同才可以发挥价值，或者说发挥更大的价值。例如一个ERP工具，需要采购，库管，销售等角色一起来参与，才能完整完整的业务流程。

方式二：行业型，通用型

定义的是为哪个范围的用户提供服务。

行业型的产品只服务于某些行业，提供的产品往往深度吻合该行业的特性。例如已经上市的微盟有赞，就是为电商行业的商家量身定制的解决方案，可以看到，他们不仅为商家提供了销售的工具，甚至营销工具，客户运营工具，乃至付费工具，都囊括在内，是一整套完整的解决方案。

通用型的产品不区分行业，集中服务于某个业务场景。例如CRM是服务于各种不同行业的企业，集中解决客户管理这一场景中的问题和痛点。

但行业性和通用型的产品，这两者并非泾渭分明。

行业型的客户，也有可能把完整的解决方案切块，抽离出其中一部分可以独立运营的内容，做通用型的解决方案。

例如服务于网络教育客户的小鹅通，他们可以把面向学员的这部分能力抽离，扩展给其他教育机构，像线下培训机构，学校等等。

通用型的产品，在集中服务于场景的策略下，会容纳很多来自不同行业的客户，随之而来的会发现，某些行业的客户需求特别旺盛，基于这点考虑，往往会推出行业性的解决方案。

方式三：工具型，还是商业型

定义的是，系统提供的服务，能为客户提供哪方面的价值。

工具型提供的价值不一定非常清晰，作用于具体的数字，只能说使用了系统可以把数据和流程完整的线上化，提升了效率，间接地省钱。

这和传统软件的价值一致：做SaaS CRM的还是辅助管理客户、提高销售团队效率的CRM，做SaaS HR系统的还是提供提高人力资源部门工作效率的HR系统。

商业SaaS的特点是提供清晰的增量价值，能帮客户挣钱。除了提供一部分“工具”价值外，还能为客户企业提供提高效率之外的增值价值，包括增加营收、获得资金等。

商业SaaS有哪些方向呢？在吴昊老师的书中，有如下总结。

● 引客流：SaaS产品帮助企业获得更多新客户。引流SaaS往往通过微信关系链、私域流量等方式运转。获客工具有效果不可持续的风险，客户企业也常常由于自己不会运营而影响效果。我看到这类SaaS公司往往需要进行重度专业知识培训，甚至提供代运营。这两年我接触过几家“美业SaaS”公司，他们的培训和运营工作量都很大。

● 收取交易流水手续费：例如，聚合支付平台就有这个能力，客户企业按使用聚合支付资金流水的某个千分比来支付费用。

● 提供金融服务：为金融机构提供客户企业授权信息，获得金融机构的佣金。我推测未来也会逐渐有更深的方式，例如直接做风控管理，提供贷款。当然建立风控体系成本很高，要GMV足够大才能承担。

● 集中采购：国内已经有SaaS企业在垂直领域介入供应链了。他们为制造企业供货，GMV已达百亿元，公司营收及利润也很可观。再想想，美团不也一直在这个方向上努力吗？如果美团占领足够多的餐饮SaaS系统份额，“美团快驴”（进货平台）的价值也会更大。

● 提供决策及运营数据：这个方向容易理解，如果只是企业内的数据，只能做内部报表；如果能够在部分客户的授权。

● 产业互联网：再往上说，SaaS公司有可能参与某些行业或领域的产业互联网改造。这些改造肯定要用到SaaS公司的数据或IT能力。有些供应链、价值链的改造可能是SaaS公司主导的，当然也可能是行业或领域的寡头企业主导的。

在我自己熟悉的CRM领域，资金追捧的热度，就曾从工具型产品，转变到商业化产品。

最初，资本青睐的是销售易、纷享销客这样的工具型产品，曾大手笔的追加投资。

在近4，5年，一种叫SCRM的产品兴起，它以提供销售线索、服务销售快速成单为核心，稳稳地为在企业创收上提供价值，也受到了资本和客户的双重青睐。

在如今，面临经济增速下滑，增量市场难以为继的条件下，企业或许会更希望借助于系统来提效和规范，甚至对系统有了更接地气的期望。更希望采购能够直接能够作用于收入的系统，以及能明确说出降低多少成本的系统，这也对产品实实在在的价值点有了更多的考验。

SaaS产品定位法

一般来说，我们会这样定义一个产品：产品为哪些客户提供了哪些价值

第一个哪些：圈定客户范围

可以用个人型/组织型+行业型/通用型来造句说明。

例如服务于个人，面向对在线文档管理的诉求，不区分行业的通用型客户；

例如服务于组织，面向系统化管理工程的需求，为建筑行业的客户服务。

第二个哪些：圈定价值提供方式

确定产品的价值是集中在“省”还是“赚”上，分别对应着工具型和商业型。

以上的问题合并起来，就可以确定产品定位了。

例如SCRM，可以定位为：某通用的企业客户，面向销售角色，提供促进收入增长的商业价值

再延伸一点，经常讲到的商业模式，就是以产品定位为基础的。

魏炜教授提出的6要素模型中，这么说道：

有了定位之后，你就必须要搭建一个业务系统去做这个事。在搭建系统过程中利用你的关键资源、你的核心竞争力；然后梳理出你的现金流结构，完成你的盈利模式；最终实现企业价值。

在实际的项目经验里，会发现有些SaaS天然好卖，100家客户里面，90家感兴趣，80家开始使用，70家立马下单，而有些SaaS，就需要销售，售前长久的引导和促进。

但这就证明第一种模式会更好吗？他可能对应着帮客户做到了业务增量的增长，但客户可以用系统解决的问题不止于此。

抢市场，练内功，从来都是公司发展的一体两面。收入做上去了，但没有合理的内部流程，系统化的经营决策，恐怕竞争力也难以为继。

对应到做工具型的SaaS企业，要耐得住寂寞，需要教育并不成熟的市场，尽可能的多和大平台赋能和合作，做的是滴水穿石的工作；

做商业型的SaaS企业，可以应用多种新的模式和技术，比拼的是为客户商业价值上，谁做的更多一点点，做的是细枝末节的体察和磨练。

愿大家都有光明的未来。